蔡翰文打破女性玻璃天花板 首創全美數位銀行 寫產業新規

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特別的是，蔡翰文並未遵循傳統金融的舊有規則，而是選擇從零開始，創立自己的遊戲規則。她拋開傳統銀行因為無法斷離老舊技術平台而被迫「打補丁」式階段性更新的做法，利用新科技在白紙上勾畫藍圖，從而打造美國第一個雲原生技術平台(cloud-native)和完全數位化的銀行，並入選「金融創新」(Finovate)雜誌「全美最佳數字銀行」(Best Digital Bank)提名。

蔡翰文透過數位化與人工智慧(AI)的賦能來釋放人工，主攻那些大銀行難以顧及的新中小型企業，包括女性與少數族裔創辦的創新企業。在最新的「美國銀行家」雜誌公布的「最受關注女性銀行家」榜單中，在一眾來自美國銀行、高盛等行業巨頭旗下的女性高管之間，她與公司的首席增長官吳文妮(Wenni Wu)雙雙位列前十。

她也成為全美第一個成功創辦商業銀行的華裔女性。

2008年的金融海嘯，引發了一場銀行業的洗牌。隨後數年，數百至上千家銀行或被合併或倒閉。當時在銀行業任職的蔡翰文看到了一個鮮明的對比：如果撇開像摩根大通這樣占據金字塔尖的巨頭，其餘數千家銀行可能只占有25%的市場份額。因此，若在已然擁擠的塔基上再添一塊磚，「成立一家新銀行」並無必要。

也在同時，傳統銀行業的保守收縮與金融科技(FinTech)的迅猛擴張，當時正孕育著一場「完美風暴」。「完美風暴」是後來者的說辭，但當時正處於這一場風暴當中的她，卻已經洞悉銀行業長期存在的矛盾與痛點，以及由此而生的巨大商機。

蔡翰文指出，中小企業雖然是美國經濟的基石，但是對於大型銀行來說，不論是處理一筆200萬元還是2000萬元的貸款，工作量幾乎相同。因此，銀行自然更傾向於大規模交易，中小企業市場成為了「被忽略的孩子」，但對她而言，這是一個機會，特別是考慮到許多中小企業都是由和她一樣的移民所創辦。

已在金融業工作近30年的蔡翰文，也目睹了客戶長期以來得不到應有服務的痛點。她注意到，金融科技公司已經實在地從傳統銀行的手中切走了蛋糕。對於年輕一代來說，科技已經將人們的期望值拉得極高：就像使用亞馬遜一樣，客戶要求「現在就要」、「次日就達」。然而在銀行業，處理一筆商業貸款往往還需要耗費數個月的時間，這對於年輕一代來說，是完全無法接受的。

「許多人說這是一場完美風暴」，她強調其中的主動投身，「但我覺得這更像是你碰到了一個時機、一個世界性的時刻，你會說，好吧，就像上個世紀初的工業革命一樣，這是一生都難得的市場機會」。

當蔡翰文確定了市場方向後，她曾被建議直接收購一家現有的銀行，但她意識到，這就像買了一棟老房，日後還需要重新布線與裝修。在評估了六個月可收購的銀行之後，她決定選擇更艱難、但從長遠來看更切合她目標的路徑：從零開始(de novo)建立一間新銀行，為一個似乎就「不該創新」的行業，來打造全新的規則。

她透露，在金融風暴過後，「從零開始」的環境變得更為嚴苛與艱難，當她們與某監管機構會面時，因為已經久未有人申請執照，對方甚至都沒有現成的操作手冊，這迫使她們必須自己去尋找資料，研究流程。她們甚至也找不到合適的諮詢顧問，因為沒有人知道究竟該怎麼做，「所有的一切都必須出於一股純粹的決心和動力」，她說。

在籌備期間，蔡翰文與其團隊根據要求，需要簽訂十年的商業租約，建立完整的C級高管團隊，確保五位獨立董事到位，並在拿到執照之前，就說服投資人投入第一筆資金。

「聽上去很荒謬，尤其是作為女性」，她說，「當我們募集第一輪資金的時候，要說服投資人先給錢，再拿執照。但也不保證拿得到。全靠過往的業績(track record)。」最終，她們募集到了4000萬元，而整份申請書總數多達362頁。在2019年7月，她說服了監管部門，拿到了紐約州的特許銀行牌照。

另一方面，在科技金融迅速崛起的環境，從零開始也意味著科技的挑戰：Piermont成為了美國第一批100%採用雲原生(cloud native)系統的銀行，也適時建立了自己的應用程式介面(API)。但蔡翰文強調，科技的價值並不在於取代人，而是賦予人更高的效率—通過引入科技和人工智慧(AI)，處理那些不為客戶所見、重複性的手動工作，令銀行業者因此擁有更多的時間與自由，真正服務客戶。

「許多銀行都知道如何創新科技，但他們並沒有修復流程(they don’t fix process)，」蔡翰文舉例傳統銀行的僵化流程，「往往是『一步接著一步』(sequential)，例如從貸款結案到「了解你的客戶」(KYC)驗證，每個步驟都必須按照固定順序完成，前一步沒有做完，就不能進入下一步，但為什麼不能同時進行多個步驟呢？」

蔡翰文在1980年代初由上海移民美國，青少年時期在新澤西州度過。據她所述，她成長於一個典型的華裔家庭，「沒有什麼特別、也沒有悲情的故事」，而源於華裔移民家庭對教育的高度重視，在她步入職場的當時，不少華裔已在金融、法律、醫療等各個領域崛起，她心存感恩，認為她這一代華裔也受益於前輩們的努力，「前人種樹，後人乘涼」。

在傳統的銀行業，蔡翰文仍然屬於「前輩級」的先鋒，成為了「種樹」的人。她與公司的首席增長官吳文妮指出，銀行業的入門職位，男女比例相當，但愈往上走，女性愈少。最終，僅約5%的有色人種女性能進入銀行高管層(C-suite)，而坐在「前台」、直接做銷售和推動業務的人，更是少之又少。

在當今的金融圈，仍然存在著「男生俱樂部」(all boys club)的傾向，男性之間透過共同背景、學校校友、私人社交活動所等建立連結，並更容易透過非正式關係、內部推薦、私下聚會等方式獲得晉升、機會與資源。而對於女性及移民背景的工作人士來說，這樣的文化也導致了人才配置的不公平。許多有能力有抱負者，正因缺乏進入這種非正式網路的途徑，從而失去了進入好公司的門票或升職的可能。

隨著更多女性步入職場與金融圈，蔡翰文也在思考，如何能創造自己的「俱樂部」呢？她提出的解決方案超越了傳統的「導師」（mentoring）制度，而躍升至實在地「扶持、助力」(championing)他人。

「導師除了分享經驗、給予建議，更重要的是支持別人」，她說，「扶持就是下一次我看到機會時，我會打電話給你，而不是找別人。」她解釋，這意味著不僅是提供建議，更是要在關鍵時刻，用自己的公信力和影響力，去推動他人的職業發展。

在進入銀行業前，蔡翰文曾在德勤(Deloitte)任職。當時，她的上司為集團中國區的首席執行官(CEO)，剛從北京調回美國，因「需要一名了解中國關係的、真正的雙語人才」而給了她機會。之後，他提名她升遷，她也由此成為最年輕的亞裔女性合夥人(MD)之一。她認為這就是「扶持」的方式之一，「上司會帶我去見重要的客戶。有的經理並不會這樣做，他們會感到不安全」。

如今，在她所創辦的銀行，升遷並非基於年齡、性別、族裔，而是基於個人的貢獻和才能，是不少亞裔所秉承的績優制(merit-based)。而為了確保管理層能夠持續培養人才，她也採用了她上司曾經給予、乍聽之下有些反直覺的一個理念：「如果你沒法讓我看到你的職位空下來後還會後繼有人，我就不能提拔你」。這促使中層管理者專注自身成長的同時，能培養好可接班的下屬。

在此理念下，Piermont銀行董事會成員中如今有78%的女性，而自銀行成立以來，銀行超過一半的貸款資金撥給了有實力的女性及少數族裔企業，「我們沒有『女性特別計畫』 (Women’s Initiative)」，蔡翰文說，「但當給大家公平競爭的機會時，我們的多樣性數據比任何其他公司都要好，你不需要刻意去忽視膚色或性別，這些數字自然就會實現」。

十年後挑戰…拒當下個僵化巨獸

蔡翰文的一天，沒有「典型」可言。採訪當日早上，她與正好經過紐約的投資人會面，接著又面試了一名求職者。在兩分鐘內匆忙解決午餐後，她接受了採訪，結束後又趕往長達兩個半小時的季度企業風險管理委員會會議。通常，她只提前兩天安排行程，因為總有新的事項臨時冒出。她丈夫的工作地點距銀行僅兩個街區，但自銀行開業以來，他們只共進過兩次午餐。

在德勤工作十年後，她的上司即將退休，當時的她剛生了孩子。那時，她80%的時間都在飛行，出差，以至於紐瓦克機場的工作人員都認得她。

「你不可能在同一時間什麼都擁有。那是純粹的謊言」，她坦言，「但你可以從整體上來擁有一切。比如，當你60歲回頭看時，你會想：『我確實有了一切。我建立了家庭，也擁有了一份讓自己驕傲的事業。』因為在任何單一的時刻，你不可能什麼都兼得，總要有取捨。」

金融風暴過後一年，在美國最大的華資銀行華美銀行(East West Bank)收購了美國聯合銀行(United Commercial Bank)，當他們帶著中國的銀行執照來尋找人才時，不想再出差的她，做出了職業轉換的決定。

如今，作為一家新銀行創始人的她，面臨的又是另一種形式的「取捨」與挑戰：如何在持續擴張銀行的同時，又保證它不會成為她曾經批判的下一頭的僵化的巨獸？

「作為一家以科技驅動的銀行，你必須不斷前進，因為變化實在太快了。而接下來十年的挑戰是：如何在不變成傳統大型銀行的前提下，繼續建立和擴張這家銀行？」她說，「因為隨著你不斷打造科技，你也在創建一個龐大的基礎設施系統。它會不會又變回那種難以靈活行動和創新的銀行呢？」

就像當年她創辦這家銀行一樣，這個問題沒有標準的答案，也沒有操作手冊可以依循。但她知道，答案藏在一個更根本的追問裡：「到底什麼才是銀行？」

「銀行是最古老的行業之一，走到今天許多流程已經不合理了，」她說，「我們要如何讓銀行服務，對當今的客戶來說，變得更簡單、更合乎常理呢？這個問題促使我們不斷學習和成長。銀行業涵蓋各行各業，你必須對當今企業家來說，仍具有高度相關性，你必須成為終身學習者」。

在蔡翰文看來，傳統巨頭們的困境並非是源於無知，相反，摩根大通這樣的大型機構，其單日IT預算就可能超過一家小型銀行的全年開支。然而，數十年來層層堆疊的系統，讓他們很難快速行動和創新，而與之綑綁的員工們「一向如此」的傳統思維慣性，也使得任何根本性的變革，都顯得舉步維艱。

「在金融風暴後的五年裡，我看著企業銀行部門被不斷重整、失去焦點。於是我開始思考自己的商業銀行業務，尤其是中小型企業這塊，」她說，「對我而言，這是一個機會。我在想：我們能否找到更高效的方式去服務他們？這需要關注效率、流程，而不是僅靠人力。那麼，我們能否運用科技，創新流程，找到更好的服務方式呢？這就是我最主要的考量。」

在科技解放人力後，蔡翰文說，銀行員工得以從撰寫報告中節省時間，真正回到「理解客戶」這一核心。和不少銀行的人工客服難找的體驗相比，她所領導的銀行，承諾在客戶線上開戶後，會在一至兩個小時主動致電問訊，絕不拖延至次日。更重要的是，這些省下來的時間，讓員工在風控無虞的前提下，也有機會更深入地了解客戶，洞察他們的實際運作方式與往績記錄，而不只是在大銀行「符合或不符合」的粗篩框架裡，匆匆通過或是否決。

Piermont的不同之處在於「嵌入式金融」(embedded finance)和「銀行即服務」(banking as a service)的創新銀行商業模式。蔡翰文解釋，銀行的許多客戶，事實上來自金融科技公司，好比銀行不單服務電商平台，也服務在電商平台上銷售商品的商家，銀行為這些公司提供支票帳戶及其他支付處理服務。雖然它不是大型銀行，但正因如此，Piermont服務了數以萬計的客戶，處理的支付金額每個月已超過十億元。

「人是建立客戶關係的關鍵，而無論各行各業，建立信任都非常重要，」她說，「但如今，建立信任需要時間，而時間就是成本」。

小檔案

姓名：蔡翰文

年齡：51歲

工作：銀行家

送給讀者的一句話：「你不可能在同一時間什麼都擁有，但你可以從整體上來擁有一切。」